• Управление отелем

    Мы создаем комфортные условия для вашего бизнеса, обеспечивая прибыльность, сохранность и развитие!

    Подробнее
  • START-UP отеля

    "Нельзя вернуться в прошлое и изменить свой старт, но можно стартовать сейчас и изменить свой финиш."

    Рой Левеста Джонс

    Подробнее
  • Классификация отелей

    "Две вещи не перестают приводить меня в изумление - звездное небо над головой и нравственный закон внутри нас."

    Кант

     
    Подробнее
  • Франчайзинг

    "Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что то такое, чего не знает больше никто."
    Аристотель Онассис

    Подробнее
  • Обучение персонала
     

    "Научиться можно только тому, что любишь."
    Гёте И.

    Подробнее
  • Дополнительные услуги

    "Существует утверждение, что для того чтобы познать мир, нужно познать, прежде всего, себя. Таким образом, внутренний аудит – это возможность и стимул познать свой внутренний мир!"

    В.Б. Харченко

    Подробнее

Тамара Клишина директор Управляющей компании USTA Hotels в специальном интервью для Hotelier.pro.

15 Марта 2018

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Основное преимущество управляющей компании – это отлаженные бизнес-процессы и расширенные возможности – обучение персонала, контроль, система закупок и так далее. Какие перемены за минувший год в плане внутренних процессов произошли в компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Каких-то глобальных перемен в бизнес-процессах не произошло. Сама управляющая компания состоит из основных подразделений, которые отвечают за каждый операционный процесс. Можно сказать, что в каждом подразделении произошло усиление по бизнес-процессам. Например, у нас сегодня достаточно сильное HR-направление, где мы уделяем внимание развитию, обучению персонала, стандартизации процессов, обучению на местах и так далее.

Отмечу, что мы меняем свои подходы. Например, в обучении.

Часто стандарты обслуживания – это описание процессов, которые можно скачать в любом открытом источнике. Но вот преподносить их сотрудникам можно по-разному. Мы делаем наши стандарты обслуживания доступными, работающими – так, чтобы это была уже не просто папка с бумагами, которую раз-два посмотрели, подписали, убрали и никогда больше не возвращались к ней.

Мы делаем стандарты наглядными – в рисунках, в комиксах, в играх, в раздаточном материале, в презентациях, видеоуроках. То есть применяем достаточно большой пул современных подходов.

Аттестация сотрудников у нас тоже проходит очень интересно. Если раньше человек учил стандарты, сдавал теоретическую и практическую части, и, по сути, считалось, что аттестация успешно сдана, то сейчас мы практически для всех должностей поменяли подход к аттестации. Особенно это касается менеджеров – линейных или руководителей служб – всю их аттестацию мы перевели в проекты. Каждый наш руководитель должен сделать проект для внедрения какой-либо услуги. Нужно создать проект, внедрить его у себя на местах и потом презентовать.

Наша задача – сделать так, чтобы руководители развивались и начинали мыслить шире, не только своей службой и своими сотрудниками, а в рамках компании.

Считаю, что это очень удачный опыт. Вести проект на протяжении нескольких месяцев – очень непросто: замерять результаты в начале, в течение проекта и на выходе делать выводы, подводить итоги. Но все это способствует развитию сотрудников. Это интересный подход, и, я думаю, мы его дальше будем развивать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Не думали масштабировать эту историю за рамки управляющей компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: У нас есть опыт, когда мы предоставляли услуги нашего учебного центра на внешний рынок, проводили семинары и разрабатывали стандарты для других отелей. Были партнером большого проекта по обучению сотрудников сферы гостеприимства при подготовке к Чемпионату мира по футболу в Екатеринбурге и Свердловской области в конце прошлого года при поддержке Правительства области. Сотрудники учебного центра, наши эксперты, руководители готовили и реализовывали этот проект как практики. Нам есть, чем поделиться, и мы не скрываем наши технологии. Тот, кто захочет, возьмет, но, увы, в реальности только небольшая часть на деле их внедряет.

Мы думали о стратегии учебного центра (работать ли на внешний рынок) и четко определились, что учебный центр – это наше внутреннее подразделение, у нас есть много задач по обучению и развитию сотрудников, по развитию корпоративной культуры и политики. И нам важнее сконцентрироваться на себе, чтобы быть более конкурентоспособными, выводить отели на новый уровень. Поэтому приоритет нашего учебного центра – это отели USTA, которые выступают заказчиками.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько я понимаю, в компании взят курс на то, чтобы брать в работу сторонние объекты? Каким образом будут меняться процессы в тех объектах, которые планируете брать? К чему нужно готовиться собственнику, который хочет отдать отель в управление, и как будет происходить процесс перемен: будете ли вы менять команды, систему закупок и так далее?

Тамара Клишина / USTA Hotels:

В любом отеле все внутренние процессы подлежат изменению для того, чтобы стать более эффективными. И мы, по сути, как УК, эти внутренние процессы адаптируем и приводим их в соответствие с теми требованиями, которые предъявляем к своим отелям.

У нас наработана достаточно большая практика, отточены бизнес-процессы на всех уровнях. Задача УК внедрить стандарты для повышения качества основных и дополнительных услуг в отеле, таких как проживание, услуги питания, конференц-услуги и так далее. А также внедрить обеспечивающие бизнес-процессы в продажах и маркетинге, HR, финансовом управлении, бухгалтерском и юридическом сопровождении. Все должно быть адаптировано в короткий срок, и тогда это дает эффект – мы настраиваем продажи, контролируем расходную часть, качество услуг, в итоге обеспечивая прибыльность объекта.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Подразумевает ли эта работа смену команды отеля?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Такой цели – прийти и сменить команду – нет. Все зависит от того, насколько команда готова принять управляющую компанию и работать по ее стандартам, правилам, регламентам. Отель «Атлантик» перешел под наше управление несколько лет назад, и в настоящее время там есть сотрудники, которые работают с момента открытия. Когда мы заходили на объект, то получали хорошую обратную связь от команды. Да, бывает и момент сопротивления, когда нужно делать что-то новое, делать по-другому. Но мы придерживаемся корпоративной политики, миссии и ценностей, презентуем сотрудникам. Если вы их разделяете, готовы развиваться, ответственно подходить к работе – мы научим. Когда объектом начинает управлять управляющая компания, это период изменений, и если вы к ним не готовы, то ротация, смена кадров неизбежна.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В индустрии гостеприимства в Екатеринбурге около 5 тысяч номеров, совокупно в отелях работает около 6-7 тысяч человек. И примерно 10% рынка - ваши. Возможности кадрового потенциала Екатеринбурга другие, чем в Москве, Сочи или Казани. И оборот совсем другой. Какова кадровая ситуация у вас? Насколько сложно найти хорошего специалиста? Или проще научить? Насколько велика текучка?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Мы достаточно много вкладываемся в развитие и обучение сотрудников. У нас есть четкая карьерная лестница. Каждый сотрудник знает, что он может сделать для того, чтобы выйти на следующую ступеньку. Мы этого не скрываем, у нас это оформлено в доступном виде для сотрудников. Если у тебя есть желание, то ты можешь развиваться, и у нас масса примеров в сети наших отелей, когда сотрудники проходили путь от администратора, руководителя службы до корпоративного руководителя, директора.

В USTA Hotels существует прозрачная система перехода с одной должности на другую – мы ее делаем доступной в рамках всей компании, всех отелей.

Приведу пример - старший администратор становится руководителем службы, когда у нас открывается вакансия. Мы смотрим всех и по определенным критериям отбираем. Это не значит, что тебе нужно сидеть в своем отеле и ждать, когда для тебя освободится место. Так как у нас достаточно большая, молодая компания, сотрудники растут, ротируются, открываются какие-то новые направления. Поэтому у нас в компании движение достаточно интенсивное, и карьеру здесь могут построить многие.

Сложнее с линейным персоналом. У нас в регионе все еще присутствует такой менталитет, когда люди думают так: «Это временная должность, я пока учусь, пришел подработать, потом я найду себе что-то другое». В этом случае мы сотрудничаем с вузами, у нас есть несколько официальных договоров, когда у вузов есть модульное обучение, и студенты к нам приходят на стажировку. Это одни и те же ребята, которые проходят стажировку у нас в отелях в разных службах. Они уже знают, что мы от них требуем, а мы знаем, как требовать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько популярна в Екатеринбурге история аутсорсинга, аутстаффинга? Пользуетесь какими-то сторонними услугами?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Мы практически не пользуемся сторонними услугами, только в самый пик сезона, когда у нас высокая загрузка, нужно, чтобы нам оказали услуги сверх наших возможностей. У нас сформирован свой штат горничных, официантов, поваров. Все проходят процедуру адаптации, обучения, аттестации. И мы знаем, что горничная, допустим, будет выполнять свои обязанности по текущей уборке номера в соответствии с нашими стандартами. Мы боремся за качество оказания услуг на каждом этапе.

Я знаю, что в городе есть отели, которые работают с небольшим пулом сотрудников и пользуются аутсорсингом. Мы взвешивали много раз, просчитывали экономическую эффективность аутсорсинга. В нашей модели больше рисков, чем выгоды.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Есть ли ротация с объекта на объект?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Да, такое возможно. В УК есть должности корпоративных руководителей направлений службы питания, службы приема и размещения, службы гостиничного хозяйства. Они контролируют выполнение стандартов в службах, проводят аудит, внедряют единые бизнес-процессы. У них есть понимание по службе в каждом отеле. Руководители направлений в случае необходимости могут оперативно среагировать на дефицит кадров и провести ротацию, которая будет наиболее эффективна с учетом загрузки и ресурсов в отелях. Так как стандарты в отелях одинаковые, на качестве это не скажется.

В разных отелях своя сезонность, и при необходимости мы также можем проводить ротацию сотрудников, обеспечивая один отель в пик сезона, и разгружая другой отель во время спада.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня многие отмечают, что с одной стороны, доля человеческого труда в гостиничных процессах неуклонно снижается, а с другой стороны, происходит изменение классических обязанностей в гостиничном обороте. В вашем понимании, как гостиничные бизнес-процессы будут меняться в обозримом будущем? Как вы это планируете делать в своей компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Очевидно, что определенные изменения происходят, многие процессы оптимизируются, поэтому физически человеческого труда становится меньше. Сегодня больше востребован высокоинтеллектуальный труд. И это тренд, от которого ни один отель не уйдет, и мы тоже все это оптимизируем. Практически во всех бизнес-процессах происходит автоматизация.

Приведу несколько примеров.

Работа на ресепшн отеля за последние несколько лет изменилась, сейчас мы гораздо быстрее осуществляем заезд и регистрацию гостя, для этого внедряются новые модули в программном обеспечении. И если раньше на ресепшне требовалось 2-3 человека, чтобы обрабатывать определенное количество заездов-выездов гостей, то сейчас достаточно одного.

При внедрении модуля он-лайн бронирования на сайте мы также исключаем человеческий труд, теперь все брони автоматически попадают в программу, а гость получает подтверждение.

Документооборот с поставщиками, заказчиками теперь тоже становится электронным, и его доля постоянно увеличивается.

Также возможно совмещение функционала у сотрудников в отелях и в УК.

В нашем случае, это чаще чем в других отелях, большой функционал выполняется сотрудниками УК. Например, в УК достаточно одного менеджера по продажам банкетов и конференций для нескольких отелей сразу. А в отеле достаточно одного сотрудника, который будет отвечать за организацию и качество проведения всех мероприятий. И это дает нам преимущество, гостю во время комплексного мероприятия удобно работать с одним человеком. Корпоративный руководитель службы питания в УК отвечает также за материальное обеспечение продуктами и логистикой между отелями.

Наша задача правильно оптимизировать и совмещать обязанности сотрудников, тем самым сокращая затраты и повышая эффективность.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сетевые отработанные процессы, так или иначе, вытесняют процессы не оптимизированные. Насколько отельеры/собственники региональных центров, таких, как Екатеринбург, готовы к тому, чтобы оптимизироваться путем присоединения к растущему отлаженному сетевому бизнесу?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Я думаю, что сейчас это становится актуальным. Все стали более тщательно относиться к таким показателям, как прибыль и рентабельность.

Даже если ты эффективный менеджер/собственник, ты не можешь быть "гуру" абсолютно во всем. И, возможно, лучше отдать объект в управление профессиональной гостиничной компании, у которой есть опыт, выстроенные и проверенные на практике бизнес-процессы, которые будут более эффективными и рентабельными для собственника.

Бизнес можно выстраивать по-разному. Можно – по интуиции, а можно с грамотным расчетом. Должны быть задействованы все каналы продаж. Бронирование настроено таким образом, чтобы ни одна бронь не ушла из отеля. Внутренние процессы оптимизированы для контроля всех расходов, как постоянных, так и переменных. Внедрены стандарты обслуживания для предоставления стабильного качества.

Когда ты присоединяешься к управляющей компании, то становишься частью чего-то глобального, для тебя открываются другие перспективы. Простой пример – пул поставщиков.

Вести переговоры о ценах на продукты для одного отеля и для сети отелей – очевидно, это разные возможности, и понятно, у кого тут преимущество – и по входным ценам, и по отсрочке платежа, и по сумме доставки.

Оптимизация касается практически всех служб. В УК один бухгалтер обслуживает сразу два или три объекта. Естественно, что бухгалтер, который обслуживает один отель, будет стоить дороже. И так, если каждую службу посмотреть в разрезе всего – закупок, проведения инвентаризации, учета продукции, юридического сопровождения, мы сможем увидеть скрытые возможности, которые делают бизнес более эффективным и рентабельным, он становится контролируемым.

В гостиничном бизнесе бывают разные периоды – высокие сезоны, низкие. Когда у тебя низкий сезон, и он уже запланирован, ты знаешь, как на него реагировать, какие действия предпринимать, чтобы в этот низкий сезон не сработать в минус.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Выгода очевидна. Но насколько народ готов? И что будет с объектами, которые не захотят идти в сети?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Все зависит от собственника.

Если владелец объекта готов круглосуточно работать и уделять объекту должное внимание, наверное, с объектом будет все в порядке, потому что он будет под личным круглосуточным контролем. Но тогда нужно понимать, что вам придется жить в своем отеле и все время тратить на него.

Если же для собственника это непрофильный бизнес, он устал им заниматься, он не знает, как эффективно заниматься, потому что он в этой области не является профессионалом – конечно, правильнее, на мой взгляд, отдать объект в управляющую компанию. На рынке их достаточное количество. Есть региональные, федеральные, международные. И, конечно,

К выбору управляющей компании необходимо подходить ответственно – понимать, насколько полный цикл услуг она оказывает, какую отчетность будет предоставлять собственнику, сколько лет она на рынке, не закроется ли она в этом или следующем году…